Tento článek navazuje na předchozí článek o tom, proč v komplexních podmínkách nestačí měnit strukturu – ale je třeba proměnit způsob myšlení, komunikace a spolupráce. V tomto blogu se zaměříme na neviditelnou sílu, která rozhoduje o tom, zda se organizace opravdu změní: na kulturu.

Peter Drucker prý řekl: „Culture eats strategy for breakfast.“ Kultura si dá strategii ke snídani. A měl pravdu. I sebelepší strategie selže, pokud ji každodenní zvyky, postoje a vztahová dynamika ve firmě podrývají, zpomalují nebo přímo sabotují.

Strategie je důležitá. Určuje směr. Ale kultura rozhoduje, jestli se tím směrem skutečně vydáme – a jakou silou a zda dojdeme, kam jsme se vypravili.

Kultura jako podzemní proud

Kultura není to, co máme napsané na webu. Kultura je to, co se děje mezi lidmi, když nejsou prezentace, workshopy ani kontrolní dny. Je to soubor nepsaných přesvědčení, hodnot a očekávání – tedy co je považováno za „normální“, co se oceňuje, co se přehlíží a co se (třeba mlčky) trestá.

• Když ve firmě lidé nemluví otevřeně, i skvělá komunikační strategie selže.

• Když se nikdo neptá na zpětnou vazbu, inovace se zastaví.

• Když se tým bojí udělat chybu, kreativita zmizí.

Když strategie nestačí: příklady z praxe

Mnoho organizací v posledních letech zavedlo nové strategie – třeba agilitu, hybridní práci, důraz na spolupráci nebo zákaznickou orientaci. Jenže jejich kultura se nezměnila:

• Zavedli „agilní týmy“, ale manažeři dál mikromanažují každý krok.

• Vyhlásili „otevřenou komunikaci“, ale lidé se bojí říkat nepříjemné věci nahlas.

• Podpořili „spolupráci mezi týmy“, ale odměňují individuální výkon.

Tím vzniká vnitřní rozpor: strategie říká jedno, ale kultura žije něco jiného. A právě to podrývá výsledky.

Nejde tedy jen o to, jakou strategii si naplánujeme. Jde o to, v jaké kultuře ji máme uskutečnit.

Neviditelný kód, který rozhoduje

Podle Center for Creative Leadership je kultura „sdílený systém přesvědčení a praktik, který určuje, co v dané organizaci znamená vést – a jak se vedení projevuje v každodenním životě.“

Tato definice posouvá kulturu z roviny „jaká je u nás atmosféra“ do roviny každodenní praxe: jak se u nás chápe a žije vedení lidí. Kultura ovlivňuje, jak zacházíme s chybami, jak spolupracujeme napříč týmy i s partnery mimo firmu. Ukazuje se v tom, jak vedeme schůzky, jak se rozhodujeme, jak komunikujeme v nejistotě a náročných chvílích. Všude tam se projevuje nejen to, co si o leadershipu myslíme, ale co pro nás znamená – a jak ho skutečně žijeme.

Z neurovědeckého pohledu navíc víme, že mozek lidí ve firmách se přirozeně ladí na vztahové signály: bezpečí, důvěru, spravedlnost, status. I proto David Rock ve svém modelu SCARF ukazuje, že vztahové prostředí zásadně ovlivňuje ochotu lidí spolupracovat, riskovat nebo inovovat. Pokud kultura tyto potřeby ignoruje, nové strategie se nikdy skutečně nerozvinou.

Kultura je jako půda. Můžete mít perfektní semeno (strategii), ale pokud ho zasadíte do neúrodné země (nefunkční kultury), nic z něj nevyroste.

NeuroSystemika se zaměřuje právě na tuto „neviditelnou půdu“: na vztahy, jazyk, způsob vedení, sdílený smysl a způsoby spolupráce. Protože právě tam se rozhoduje o úspěchu nebo selhání.

Otázky pro zamyšlení:

• Jaká je u vás skutečná – ne deklarovaná – kultura?

• Jak se mluví o problémech, změnách a chybách?

• Kdy naposledy jste zpochybnili „to, jak se to u nás dělá“?

Strategie je kompas. Kultura je terén. Ovlivnit lze obojí – ale nelze ignorovat ani jedno.