Tento článek navazuje na předchozí článek o tom, jak lpění na minulosti brání adaptaci. Tentokrát se podíváme na jinou slepou skvrnu organizací: zaměňování složitosti a komplikovanosti. Právě to často vede ke špatným rozhodnutím a nefunkčním řešením.

Mnoho firem a týmů dnes čelí výzvám, které nejsou jen složité – jsou komplexní. Jenže náš mozek, naše nástroje i způsob vedení jsou často postaveny na logice komplikovaných problémů, které lze rozebrat, analyzovat a vyřešit expertně. Výsledkem je frustrace, opakování neúčinných zásahů a pocit, že „už jsme zkusili všechno“.

Snowdenovo rozlišení: složité × komplexní

Dave Snowden, autor rámce Cynefin, nabízí klíčové rozlišení čtyř typů prostředí (často doplněné o páté – chaos):

• Jednoduché (obvious): příčina a následek jsou zřejmé. Fungují osvědčené postupy.

• Komplikované: příčina a následek jsou zjistitelné. Potřebujeme experty, analýzu.

• Komplexní: příčina a následek se ukazují až zpětně. Pomáhá experiment, emergentní řešení.

• Chaotické: žádná kauzalita není rozpoznatelná. Klíčová je stabilizace a rychlé jednání.

Pro leadership jsou klíčové zejména rozdíly mezi komplikovaným a komplexním prostředím – protože většina dnešních výzev ve firmách, týmech a společnostech spadá do sféry komplexity.

Dave Snowden, autor rámce Cynefin, nabízí klíčové rozlišení:

• Komplikované výzvy: příčina a následek jsou jasné nebo zjistitelné. Pomůže expert nebo analýza. (např. oprava motoru letadla)

• Komplexní výzvy: příčina a následek se objevují až zpětně. Pomůže experiment, vztah, objevování. (např. změna kultury, vedení týmu, inovace)

Problém nastává, když vedeme komplexní změnu pomocí nástrojů pro komplikované prostředí: více plánů, více kontroly, více reportingu. Místo učení, důvěry a spolupráce.

Adaptivní výzvy nelze řešit technicky

Ron Heifetz, autor konceptu „adaptive leadership“, říká: „Ne všechno, co je těžké, je řešitelné expertem. Mnohé výzvy vyžadují, aby se změnil samotný systém – tedy my sami.“

Adaptivní výzvy vyžadují, abychom se učili a dělali věci po novu – protože žádné předpřipravené řešení ještě neexistuje. Jenže právě to je pro nás nejisté. Proto tolik organizací utíká ke starému, známému – jako by se ani nejednalo o něco nového a málo prozkoumaného. Nabízená technická řešení, založená na minulých zkušenostech, se neosvědčují. Přesto je zarputile prosazujeme znovu a znovu. Výsledkem je ztracená energie, neporozumění a zmeškaná příležitost něco skutečně objevit – spolu, nově, užitečně.

Příklady záměny adaptivních výzev za technické problémy

Příklady jako Kodak nebo Nokia ukazují, co se stane, když organizace čelí adaptivní výzvě – ale odpoví technicky. Kodak měl technologii digitální fotografie k dispozici, ale kultura a myšlení zůstaly zakotvené v minulém úspěchu. Nokia měla špičkové inženýry a silnou značku, ale ignorovala potřebu změnit způsob spolupráce, rychlost učení a reakce na trh. V obou případech nebyl problém ve znalostech nebo zdrojích – ale ve způsobu přemýšlení a v neschopnosti přejít na jiný způsob fungování.

Adaptivní výzvy (např. integrace nového způsobu práce, narovnání vztahů v týmu, posun leadershipu) nelze „opravit“ jako vadný stroj. Vyžadují změnu chování, myšlení, identity. A to bolí.

Změnit myšlení, vztahy i leadership – ne jen strukturu

Komplexní systémy se nechovají lineárně. Nemají jedno správné řešení. Neexistuje jeden „nejchytřejší mozek“, který ví, jak dál.

Právě proto je pro dnešní leadership tak zásadní porozumět principům komplexity:

• Rozhodnutí nejsou založena na jistotě, ale na sdíleném porozumění.

• Klíčem je otevřená diskuse – protože každý člen týmu vidí realitu z jiného úhlu, má jiné zkušenosti a znalosti.

• Nejlepší řešení je často to, na kterém se dokážeme dohodnout – a které dokážeme společně vyzkoušet a adaptovat podle odezvy prostředí.

Nikdo nemá patent na rozum. Každý se může mýlit, něco přehlédnout nebo podcenit. Síla týmu není v jediné brilantní hlavě – ale v kapacitě spolu hledat a spolu korigovat směr podle reálné zpětné vazby.

Organizace často mění tabulky, organigramy a procesy – místo aby proměnily způsob uvažování, rozhodování a spolupráce.

NeuroSystemický přístup nabízí jiný pohled: nejdřív musíme změnit úroveň vědomí a vnímání, teprve potom může následovat změna struktury. Jinak se systém vždy „vrátí zpět“ – protože jeho základní logika zůstala stejná. nejde o to najít expertní řešení, ale vytvořit prostor pro různé pohledy, porozumění a spolupráci. V komplexních výzvách není cílem jediné „správné“ řešení – cílem je sdílené pochopení, dohoda o postupu a společné učení z výsledků. nejde o to najít expertní řešení, ale vytvořit prostor pro různé pohledy, porozumění a spolupráci. V komplexních výzvách není cílem jediné „správné“ řešení – cílem je sdílené pochopení, dohoda o postupu a společné učení z výsledků. To však vyžaduje nejen změnu myšlení, ale i způsobu komunikace a vzájemné interakce mezi všemi, kdo se podílejí na úspěchu organizace. Tím vzniká zásadní tlak na transformaci samotného leadershipu – a právě tomu se budeme věnovat v dalších dílech této série.

Otázky pro zamyšlení:

• Které výzvy ve vaší organizaci jsou opravdu komplexní – a přesto k nim přistupujete jako k technickému problému?

• Kdy naposledy jste změnili způsob, jak přemýšlíte o výzvě – místo toho, co s ní udělat?

• Máte odvahu připustit, že řešením nemusí být víc kontroly, ale jiný způsob vztahování?

Ne každá výzva chce víc dat. Někdy potřebuje víc odvahy.