V předchozích textech jsme se věnovali zralosti lídrů – osobní schopnosti zvládat komplexitu, nejistotu a tlak doby. Ale zralý lídr sám o sobě nestačí. Leadership není jen individuální dovednost, netvoří se individuálně – je to kolektivní, vztahová síla. A právě týmy jsou místem, kde tato síla vzniká. V týmech se rodí uskutečňuje a přenáší kultura leadershipu. Jsou to týmy – a zejména top týmy – klíčovými nositeli jakékoliv transformační změny.

Proč dnes o úspěchu firmy rozhodují týmy – tam se rodí leadership

Dnešní firmy stojí před výzvou: jak zvládat komplexitu, silnou vzájemnou závislost a propojenost, nejistotu a rychlost změn. Odpověď neleží jen v jednotlivých lídrech, ale v tom, jak spolu lidé ve firmě tvoří, komunikují a rozhodují.

Leadership se už nerodí v hlavách jednotlivců. Rodí se mezi nimi. Vzniká v interakci mezi lidmi obzvlášť mezi členy týmu. Tým není jen kontejner na role – je to živý prostor, kde se může narodit kolektivní smysl, odvaha, důvěra i akceschopnost.

Prof. Peter Hawkins zdůrazňuje, že týmy jsou dnes základní jednotkou života organizace. Právě v nich se tvoří, přenáší a uskutečňuje kultura leadershipu. Jak říká:

„Leadership již není o jednotlivci na vrcholu pyramidy. Je to kolektivní schopnost systému – a týmy jsou místem, kde tato schopnost vzniká nebo zaniká.“
(Peter Hawkin, Leadership Team Coaching, 4. vydání)

Zkušenosti z praxe i výzkum ukazují, že:

• v týmech se vytváří kolektivní inteligence (WE-Q), vzniká kolektivní kapacita systému zvládat komplexitu,

• právě v týmech vzniká (nebo zaniká) kultura spolupráce,

• v týmech se potkává a integruje rozmanitost perspektiv,

• kvalita týmové spolupráce určuje schopnost organizace zvládat složitost a adaptovat se.

Tým je nejen nástrojem výkonu, ale především prostorem, kde se tvoří a nese firemní kultura, kde se formuje leadership a kde vzniká (nebo mizí) kolektivní energie. Ale také, kde se ukazuje, zda je organizace schopná skutečně žít to, co hlásá.

Co je tým – a proč na tom záleží?

Podle Jona Katzenbacha a Douglase Smitha tým není jen skupina lidí s vizitkou „tým“.

Tým je malá skupina lidí s komplementárními dovednostmi, kteří jsou oddáni společnému účelu, společným cílům a přístupu a navzájem se zodpovídají.

Prof. Peter Hawkins však zdůrazňuje, že v dnešní době: „Tým je základní jednotkou výkonu v organizaci – ale jen pokud je schopen spolu-vedení, systémového učení a adaptace.“ Jinými slovy: tým není jen jednotka produkce – je to jednotka kolektivního vedení. A právě proto je klíčový pro změnu kultury leadershipu.

Jedním z podstatných a někdy přehlížených aspektů týmu je, že má jasně vymezené hranice – musí být zřejmé, kdo je členem týmu a kdo ne. Právě to bývá ve firmách často problém: lidé si nejsou jistí, ke kterému týmu vlastně patří.

Skutečný tým je živý organismus. Vztahový a dynamický. Má své poslání, vnitřní vztahy, napětí i rytmus. A především – má kapacitu vnímat, reflektovat a vyvíjet se. Tuto schopnost však nezískává automaticky. Musí ji kultivovat.

Tým jako zrcadlo systému a důsledek kontextu

Každý tým je odrazem systému (v daném případě firmy), ve kterém funguje. Zrcadlí jeho kulturu, priority, hodnoty – i jeho napětí. Není izolovanou jednotkou, ale uzlem ve složité síti vztahů, rozhodnutí, tlaků a očekávání.

Jak říká Barry Oshry:

„To, jak lidé jednají, není dáno tím, jací jsou – ale tím, v jaké struktuře se nacházejí.“

Zde je často podstata problému: místo aby lídři rozpoznali, že jejich týmy reagují na prostředí a systémové nastavení, posuzují výkony a chování lidí izolovaně – jako osobní selhání.

Reaktivní dynamiky, které pozorujeme v týmech, jsou často přirozenou odpovědí na tlak prostředí:

• Top týmy („nahoře“) přebírají plnou odpovědnost a tím omezují zapojení ostatních.

• Střední management („uprostřed“) se ztrácí mezi tlaky shora i zdola, často tápou, komu vlastně odpovídají. Odpovědnost se rozplývá, přichází pasivita, chybí motivace.

• Řadoví pracovníci („dole“) se zbavují odpovědnosti („Oni rozhodli.“ „Já s tím nic nenadělám.“).

Jak říká B. Oshry: často reagujeme na to, co se jeví, je na povrchu, místo abychom rozpoznali hlubší příčiny

„Lidé nereagují na to, jací ostatní jsou, ale jak se jeví, – podle své systémové pozice. A tím nevědomě reprodukují slepoty celého systému.“

Týmy mají významný potenciál. Ale ne každý tým ho využívá

Podle B. Oshryho „Když nerozumíme systému, jsme vtaženi do rolí, které omezují naše uvědomění a kapacitu jednat moudře.“

Tým se uzavírá, rozpadá se v něm sdílená odpovědnost, mizí otevřenost a roste nedůvěra. Tým se tak ocitá ve víru polarit: mezi individualismem a kolektivitou, mezi diferenciací a integrací. (o konkrétních projevech nefunkčnosti uvnitř týmu si povíme v příštím blogu).

Tým nadále ztrácí svou sílu, funguje spíš jako soubor funkcí, ne jako živý organismus. Přestává být místem tvoření – a stává se místem přenosu tlaku. Není hybatelem, ale pasivním vykonavatelem.

Názorně se ukazuje, v čem spočívá rozdíl mezi týmem a pouhou skupinou jednotlivců.

Příběhy z praxe:

1. Tým expertů pod tlakem

Tým produktových specialistů měl výborné znalosti a loajalitu. S přibývajícími změnami ve firmě se ale začal uzavírat. Členové se soustředili jen na „své“ oblasti, přestali si předávat informace, vznikaly drobné třecí plochy, které nikdo neřešil.

Navenek tým působil klidně, ale vnitřně narůstalo napětí. Nebyl prostor mluvit o tom, co se děje. Až když se tým podíval na své fungování z odstupu (skrze facilitaci), dokázal pojmenovat, že problém není v lidech, ale v tom, jak jejich prostředí a kultura utlumují sdílení, společnou odpovědnost a důvěru.

Od té chvíle se začal rozvíjet – jako celek.

2. Šéf rozhoduje o všem

Velký výrobní tým s šéfem, který rozhodoval o všem. Po devíti měsících práce se tým naučil sdílet rozhodování, otevřeně komunikovat chyby a zavádět experimenty. Výsledkem byla vyšší efektivita, nižší fluktuace a návrhy na zlepšení od samotných operátorů.

4. Neseme plnou odpovědnost za vše

Top tým IT firmy, který neustále obviňoval střední management z neschopnosti a měl tendenci ho snad celý vyměnit. Po společné práci s koučem si tým uvědomil, že žije ve své své „systémové bublině“ (Oshry), změnil způsob komunikace nejen uvnitř týmu, ale napříč celou firmou (i navenek s klíčovými stakeholdery), naučili se delegovat a předávat odpovědnost tam, kde se věci mohou řešit. Nastavili si pravidelnou reflexi a vyhodnocování svého působení. Do 6 měsíců začal růst vnitřní engagement o 18 %.

Rozvíjet nejen lídry, ale celé týmy

Představte si, že pošlete jednotlivé členy týmu na nejlepší školení. Naučí se nové techniky, dovednosti, nástroje. Vrátí se – a co se nezmění? Nic?

Proč?

Protože tým jako systém zůstal stejný. Pokud nezměníme interakce, způsoby rozhodování, sdílení odpovědnosti, důvěru a otevřenost – tedy kolektivní kapacitu – tým dál jede podle starých vzorců.

Leadership totiž nevzniká v tabulkách, powerpointových ve slidech ani v hlavách jednotlivců. Rodí se mezi lidmi – ve způsobu, jak spolu mluví, jak se slyší, jak jednají v nejistotě a jak společně nesou odpovědnost.

Proto nestačí „tým mít“ – je třeba tým rozvíjet jako tým.

Top tým jako začátek cesty a trvalý vzor

Pokud má firma měnit svou kulturu, potřebuje začít u top týmu. Ne proto, že je nejvýš – ale proto, že je nejvíc vidět a má zvýšenou odpovědnost za celek firmy.

Top tým:

• udává tón celé firmě,

• ztělesňuje (nebo podkopává) proklamované hodnoty,

• buď tvoří prostředí důvěry a kooperace – nebo ji rozkládá.

V top týmech však často dochází k pravému opaku: k přetížení, soutěživosti a rozpojení.

Podle Barryho Oshryho to není ani tak selhání jednotlivců, ale přirozená reakce na kontext (prostředí), ve kterém se týmy nachází a které tyto týmy formuje. Tlak, izolace, komplexnost, nepředvídatelnost a nepřehlednost prostředí vedou přirozeně k uzavření, koncentraci moci a ztrátě schopnosti plnit svou roli týmu = týmovat. Jde o automatické reakce, kterým lze čelit vědomou kultivací správného fungování týmu: týmování.

Top tým musí být vzorem ve svém fungování pro osadní týmy, a tedy se musí stát živou laboratoří týmovosti.

Týmovost není danost. Je to schopnost, která se tvoří – a právě v top týmu se ukazuje, co to znamená v praxi.

Co z toho všeho vyplývá?

Tým není doplněk. Je centrální jednotkou transformace firmy. Tým, který se rozvíjí, zvyšuje kolektivní kapacitu systému. Tým, který stagnuje, zůstává uzavřen v systému přežití.

Především top tým musí být prvním, kdo:

• se stane skutečným týmem,

• rozpozná systémové slepoty,

• otevře prostor pro nové fungování,

• ukáže ostatním, co znamená tvořit leadership jako kolektivní kapacitu.

Otázky k zamyšlení:

• Jak dnes vnímáte své týmy – jako výkonné jednotky, nebo jako nositele kultury?

• Kde se ve vašich týmech projevují systémové tlaky?

• Jaký tým vidí vaši lidé, když sledují ten nejvyšší?

• Jaký obraz dává náš tým o systému, jehož jsme součástí?

• Jaký je náš přístup k odpovědnosti – přebíráme, ztrácíme, odmítáme?

• Co v nás vzniká na základě vlivu prostředí – a co díky našemu vědomému rozhodnutí?