Tento článek otevírá nový blok zaměřený na zralost leaderů a vertikální rozvoj – tedy vývoj myšlení, vnímání, smyslu a schopnosti zvládat komplexitu. Navazuje na předchozí části série, které ukázaly, že leadership není jen o jednotlivci, ale o vztazích a systému. Tady se zaměříme na to, proč samotné přidávání znalostí, dovedností, rozvoj kompetencí nestačí a proč je pro dnešní leadery naprosto klíčový posun ve způsobu myšlení – a co skutečně vede k transformační změně. Krátce si vysvětlíme rozdíl mezi horizontálním a vertikálním rozvojem.

Školící únava? Nebo volání po jiné změně?

Kolikrát jste už slyšeli stížnost typu: „Zase nás poslali na školení – a zase nic nového.“ Mnoho lídrů zažívá školící únavu: absolvují stále nové a nové rozvojové programy, ale cítí, že se ve své praxi nikam neposouvají. Ne že by se nic nenaučili. Ale realita v týmu, napětí ve vztazích a deangažovanost lidí zůstávají. Důvod?

Protože většina rozvojových programů jim nabízí nové dovednosti, zaměřuje se na přidávání kompetencí, nástrojů, technik – ale ne nový pohled na to, co se děje. Neučí je myslet jinak, vidět jinak. A právě to dnes potřebujeme: změnu paradigmatu:

• Změnit vztah k lidem: z řízení na spolu-tvoření.

• Změnit pojetí vedení: z odpovědnosti „mít odpověď“ na odvahu klást otázky.

• Změnit přístup k nejistotě: z kontroly na kapacitu unést složitost.

Nestačí umět víc. Potřebujeme myslet jinak, být jinak – a spolupracovat jinak. Lídři dnes potřebují něco zásadně jiného: rozvíjet schopnost myslet, vnímat a jednat v souladu s náročností své role. K tomu vede vertikální rozvoj leadershipu – neboli rozvoj zralosti leadera.

Limity schopností: Co nás doopravdy brzdí

Vývojová psychologie (Kegan, Torbert, CCL) popisuje, že dosažením dospělosti rozvoj nekončí. I po třicítce se může člověk dále vyvíjet – ne horizontálně, ale vertikálně: mění se způsob, jakým si vytváří význam (smysl věcí a dění), rozhoduje, spolupracuje.

Když lídr setrvává v logice „musím všechno vědět“ nebo „musím mít věci pod kontrolou“, může přirozeně narážet. Dnešní realita vyžaduje jiné schopnosti: unést polaritu, vést v nejistotě, pracovat se systémem, nikoli ho jen řídit.

A právě proto je změna dovedností – horizontální rozvoj – málo. Potřebujeme vnitřní posun, vertikální rozvoj – vývojový skok.

Co je – a co není vertikální rozvoj

Vertikální rozvoj není o tom, že někteří jsou „lepší“ než jiní. Jde o to, jak lídr vnímá realitu, vytváří význam (smysl), chápe vztahy, jedná s druhými. Nejde o množství nástrojů – ale o kvalitu myšlení, kterou je schopen použít ve složitých situacích.

Proč je to důležité právě pro vás?

Vertikální rozvoj není jen zajímavá teorie. Je to praktická odpověď na reálné výzvy, kterým dnes lídři čelí. Když někdo postoupí do nové role, přibydou mu nejen úkoly, ale i nová složitost – více stakeholderů, protichůdných požadavků, rychlé změny. To vše si žádá jiný způsob myšlení. Nestačí dělat víc toho, co fungovalo dřív. Je potřeba myslet jinak. A právě k tomu slouží vertikální rozvoj.

• Není to: školení, přidávání nástrojů, dovedností, know-how.

• Je to: posun ve způsobu uvažování, schopnosti nést komplexitu, nejistotu a polarity, budovat vztahy a vytvářet kulturu.

Nick Petrie říká:

„Největší rozdíl mezi úrovněmi vývoje není v tom, co lidé vědí, ale v tom, jak přemýšlí.“

Lídři s vyšší vývojovou zralostí:

• myslí systémově,

• dokážou zvládat nejistotu a polaritu,

• vidí věci z více perspektiv,

• tvoří smysluplné vztahy napříč firmou i za jejími hranicemi.

Vertikální rozvoj není lineární žebříček od horšího k lepšímu. Každá úroveň má smysl Záleží na tom, v jaké roli lídr je, jaké výzvy je nucen řešit. Každá role si žádá odpovídající úroveň vývoje: způsob, jak přemýšlíme, vnímáme, rozhodujeme, spolupracujeme a tvoříme smysl. Stejně různé výzvy vyžadují různé úrovně komplexity v myšlení.

Mějme na paměti!

• Vertikální rozvoj není o tom být „lepší“ než ostatní. Je to o tom být dostatečně zralý pro výzvy, které Vaše role přináší.

• V dnešním světě komplexity není vertikální rozvoj luxus – je to předpoklad přežití.

Tři podmínky vývojového zlomu

Vertikální rozvoj není jednoduchá disciplína. Vyžaduje úsilí, odhodlanost, disciplínu a dostatek pokory spojené se obyčejnou lidskou zranitelností. Lídr musí mít pádný důvod, aby se pustil do změny svého myšlení, vnímání světa, způsobů interakce a vztahů s ostatními. Především musí narazit na limity svého dosavadního myšlení.

Nick Petrie (CCL) uvádí tyto podmínky, které jsou nezbytné pro úspěšný přechod z jednoho stádia rozvoje do druhého:

• Palčivý moment – lídr cítí: „Takhle už to dál nejde.“

• Konfrontace s jinou logikou (pohledy )– setkání s jinými způsoby uvažování.

• Podpora a integrace –má bezpečný prostor a vedení, aby si nové způsoby a vzorce myšlení osvojil.

Vývojová stádia vertikálního rozvoje leadershipu (schematicky)

Diplomat

• Potřebuje být přijímán, vyhýbá se konfliktům, říká to, co se od něj očekává.

• Limit: neumí formulovat vlastní pohled, chybí důvěra ve vlastní úsudek.

Expert

• Spoléhá na své znalosti, chce mít pravdu, vidí svět v kategoriích správně–špatně.

• Limit: příliš se zaměřuje na detail, nedokáže vést složitější systémy ani zapojit tým.

Achiever

• Orientovaný na výkon, cíle, umí plánovat a motivovat tým.

• Limit: těžko nese nejistotu, přehlíží hlubší systémové souvislosti.

Redefiner

• Vnímá komplexitu, propojenost, integruje pohledy ostatních, unese paradox.

• Limit: bez podpory týmu nedokáže realizovat transformační změny.

Transformer

• Tvoří kulturu, která umožňuje změnu. Vede skrze smysl, dialog a kolektivní kapacitu.

• Limit: pokud není firma připravena, jeho vize nenajdou půdu.

Vývojové přechody, které mění leadership

Z výzkumu i zkušeností víme, že nejčastější vývojové přechody, které mění styl vedení, jsou:

Diplomat → Expert

Diplomat hledá uznání a přijetí, snaží se přizpůsobit očekávání okolí. Přechod k Expertovi znamená naučit se stát si za svým názorem, rozvíjet odborné sebevědomí a schopnost samostatného úsudku.

Expert → Achiever

Expert se soustředí na správnost, fakta, výkon v rámci svého oboru. Achiever vidí větší celek, učí se řídit napříč funkcemi, zapojuje druhé, orientuje se na výsledek a smysl.

Achiever → Redefiner

Achiever je výkonný, ale může být lineárně orientovaný. Redefiner přijímá složitost, začíná pracovat s polaritami, hledá nové rámce a redefinuje úspěch skrze širší hodnoty a dopad.

Redefiner → Transformer

Transformer nese kapacitu vést zásadní změny systémů a smyslu. Přemýšlí dlouhodobě, kontextuálně, kultivuje prostředí a podporuje druhé ve vývoji.

Každý přechod ze stádia do stádia přináší novou kapacitu – ale nestírá to předchozí. Nová úroveň neznamená zrušení té předchozí, ale její rozšíření, prohloubení a překročení.

(Příklady z praxe: Vývojové přechody v reálném světě – viz níže↓)

Změna myšlení jako klíč ke změně kultury

Vertikální rozvoj leadershipu vyžaduje důvěru, čas, zpětnou vazbu a provázení. Potřebujeme přestat vidět lídry jako „nositele kompetencí“ a začít je vnímat jako tvůrce významu a vztahů.

Odtud vnímáme, že samotné programy rozvoje leadershipu se musí změnit. Nejde o školení. Jde o provázení vývojovým procesem – skrze vztahy, výzvy a společné hledání odpovědí. Takové programy mohou vytvářet podmínky, ve kterých se může zrodit nový způsob vedení – a nová kultura.

Kultura Leadershipu: vývoj systému začíná ve vědomí lidí

Kultura leadershipu je kolektivní přesvědčení a práce o tom, co znamená vést. Ale tato kultura žije v hlavách lidí. A pokud chceme proměnit kulturu leadershipu, musí změna začít právě tam. Vertikální rozvoj je pak klíčovou součástí změny kultury leadershipu. Nestačí, když se změní struktura nebo procesy. Pokud se nezmění myšlení lidí, systém se sám vrátí zpět. Bez toho, že leadeři změní své způsoby uvažování, nemůže se změnit ani kultura– a každá strategie je odsouzená k nezdaru.

→ Leadership je emergentní vlastnost systému – ale systém tvoří lidé.

→ Zralost jednotlivců je předpokladem zralosti kultury.

Proto je vertikální rozvoj klíčovou součástí změny kultury leadershipu. Nestačí, když se změní struktura nebo procesy. Pokud se nezmění myšlení lidí, systém se sám vrátí zpět.

Proto NeuroSystemický přístup propojuje rozvoj jednotlivce s rozvojem systému: lídr roste skrze vztahy, zpětnou vazbu, reflektovanou zkušenost a novou interakci s prostředím.

Otázky k zamyšlení:

• Jaké výzvy dnes ve firmě řešíme – a jaké úrovně myšlení si žádají?

• Co je „palčivý moment“, který říká: takhle už to dál nejde?

• Máme v týmu prostor, důvěru a bezpečí, kde se můžeme vyvíjet?