Firmy často hledají důvody svých problémů v procesech, strategiích nebo nástrojích. Jenže skutečný problém leží jinde – v tom, jak lídři přemýšlejí o výzvách, které před nimi stojí.

Krize komplexnosti

Mnoho lídrů dnes naráží na limity svého myšlení. Výzvy, které mají před sebou, nejsou jen složité – jsou komplexní. A to je zásadní rozdíl:

• Komplikované věci už známe. Jsou těžké, ale existují postupy, návody a experti, kteří je zvládnou.

• Komplexní věci ještě nemáme zvládnuté. Nemáme na ně postupy ani návody. Musíme se učit, spolupracovat a hledat nové cesty.

Podobně je to i s dalšími rozdíly:

• Technické problémy mají řešení v naší minulosti. Už jsme je vyřešili, jen musíme postup zopakovat.

• Adaptivní výzvy řešení nemají. Vyžadují nové učení a změnu toho, jak fungujeme.

A konečně:

• Polarity a paradoxy nejsou „pouhé“ problémy, která mají jedno nebo druhé řešení“. Jsou to napětí, která musíme udržovat pohromadě a čerpat z předností každé z variant najednou. Jenže mnozí k nim přistupují mechanisticky: vyberou jedno kritérium a rozhodnou, že „teď vyhraje rychlost, zítra stabilita“. Tak ale přicházíme o možnost proměnit zdánlivé rozpory v sílu, která nás posune.

Klíčová rovnice

Ve všech těchto případech platí jednoduchá logika:

Jak myslíme, takový je náš leadership. Jaký je náš leadership, takové jsou výsledky.

Pokud myslíme černobíle, budeme vést černobíle – a výsledky budou omezené. Pokud myslíme v synergiích, náš leadership dokáže otevřít nové možnosti – a výsledky budou růst.

Priceovy čtyři úrovně jako ilustrace

Colin Price a Scott Keller popsali čtyři úrovně myšlení, které to dobře demonstrují rovnici jak myslím, tak vedeme a také jsou následně výsledky. 

1. Myšlení „buď – nebo“ 

• „Já mám pravdu, ostatní se mýlí.“ Leadership direktivní, černobílý, dlouhodobě vyčerpávající.

• V krizi funguje – přináší jasnost a rychlé rozhodnutí. Ale jinak dusí lidi a vede k odchodům.

2. Myšlení „něco za něco“ 

• Kompromisy, politika, dohody. Leadership průměrný, energie se ztrácí ve vyjednávání.

• Lidé ustupují jeden druhému, ale smysl práce se vytrácí. Výsledky spíše stagnují.

3. Myšlení v polaritách. 

• Uvědomíme si, že potřebujeme obě strany, ale snažíme se je balancovat (např. „něco pro zákazníky, něco pro úspory“).

• Leadership už dává prostor lidem a je kreativnější než kompromis, ale pořád je to limitující – vždy něco získáme a něco ztratíme.

4. Myšlení v prostoru paradoxu (win-win, reframing). 

• Nehledáme rovnováhu, ale nový rámec, kde jedno posiluje druhé.

• Vzniká spirála růstu, kdy např. výkon podporuje zdraví, zdraví podporuje výkon. Leadership tvoří synergie. Výsledky, energie i kultura rostou společně.

Dnešní problém firem není nedostatek strategie, ale úroveň myšlení lídrů. Pokud se na komplexní výzvy dívají jako na technické problémy a polarity řeší jako jednoduché volby, nikdy nemohou dosáhnout výsledků, které jejich firmy potřebují. Leadership nikdy nepřeroste myšlení, ze kterého vyrůstá – a proto musíme začít právě tam.